คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการจัดการกับพนักงานที่ไม่ดี - ผู้มีอิทธิพล

คุณเคยเห็นมันเกิดขึ้นมาก่อน: หนึ่งในรายงานโดยตรงของคุณนั้นเกิดขึ้นทันที (หรืออาจจะไม่ฉับพลัน) กลายเป็นเรื่องน่ารำคาญ ในการประชุมพวกเขากำลังปฏิเสธความคิดที่ดีและวางสิ่งที่ไม่ดี หรือพวกเขาบ่นตลอดเวลาเกี่ยวกับงานของพวกเขาหรือคนอื่นหรือการริเริ่มของ บริษัท หรือดูเหมือนว่าพวกเขาจะไม่เคยเห็นสิ่งที่ดีในสิ่งที่คุณทำงานเป็นทีม

“ ฉันชอบเรียกคนเหล่านี้ว่า 'Naysayers'” Melody Wilding นักสังคมสงเคราะห์ที่ได้รับใบอนุญาตศาสตราจารย์พฤติกรรมมนุษย์ที่ Hunter College และโค้ชและการแสดงและอาชีพใน The Muse กล่าว “ คนที่มักจะเจาะรูทุกอย่างมักจะมีทัศนคติที่ไม่ดีและชี้ให้เห็นว่าทำไมสิ่งต่าง ๆ ถึงไม่ทำงาน”

ฉันชอบเรียกคนเหล่านี้ว่า คนที่มักจะเจาะรูทุกอย่างมักจะมีทัศนคติที่ไม่ดีและชี้ให้เห็นว่าทำไมสิ่งต่าง ๆ ไม่ทำงาน

Melody Wilding

ทุกคนก้าวข้ามทางเดินกับพนักงานที่ไม่ดี - คนที่มักจะอารมณ์ไม่ดีที่ไม่สร้างสรรค์และทำงานยากไม่ว่าจะเพราะพวกเขาไม่พูดกับทุกสิ่งหรือเพราะการมองโลกในแง่ร้ายทำให้ทุกคนรอบตัว

ทัศนคติแบบนี้สามารถก่อกวนและทำลายล้างสำหรับทีมที่มีพลวัตซึ่งส่งผลต่อการที่เพื่อนร่วมงานของบุคคลนั้นมุ่งเน้นมีแรงจูงใจและมีความสุขในการทำงาน นอกจากนี้มันไม่ได้ช่วยในการทำสิ่งต่าง ๆ เช่นกัน

อาจเป็นเรื่องที่สร้างความโมโหอย่างไม่น่าเชื่อในการจัดการพฤติกรรมของพนักงานในเชิงลบและในฐานะหัวหน้าของพวกเขาคุณอาจมีความต้องการที่จะปล่อยให้มันไปและหวังว่าคน ๆ นั้นจะลาออกหรือในที่สุดสถานการณ์ก็ดีขึ้นเอง แต่เชื่อฉันเถอะ

ดังนั้นคุณจะจัดการกับคนประเภทนี้ได้อย่างสงบและเป็นมืออาชีพได้อย่างไร? นี่คือสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญได้กล่าวเกี่ยวกับการจัดการกับพนักงานเชิงลบ

มองเข้าไปข้างในก่อน (และตรวจสอบอคติของคุณ)

ก่อนที่จะตั้งสมมติฐานใด ๆ ให้ใช้เวลาสักครู่เพื่อไตร่ตรองว่าใครคนนี้คือใครมันเกี่ยวกับพวกเขาที่กำลังมองข้ามในแง่ลบและนี่คือที่ที่คุณจะต้องขุดลึกและซื่อสัตย์กับตัวเอง - บทบาทอะไร คุณอาจจะเล่นในความทุกข์ยากที่รับรู้ของพวกเขา

“ หลายครั้งที่ผู้คนจะพูดว่าใครบางคนในแง่ลบ แต่คำถามแรกของฉันคือ 'นั่นหมายความว่าอย่างไร?”” Stacey Gordon ความหลากหลายการรวมและนักยุทธศาสตร์อาชีพที่ยังเป็นโค้ชอาชีพใน The Muse ด้วย มันเป็นสิ่งที่พวกเขากำลังพูดว่าเป็นลบหรือว่าพวกเขากำลังพูดว่าอย่างไร อดีตอาจเป็นคนที่เป็นลบอย่างแท้จริง แต่สิ่งหลังอาจเป็นปัญหาการสื่อสารหรือแบ่งรูปแบบการสื่อสาร ตรวจสอบอคติของคุณเพื่อดูว่าคุณกำลังตัดสินคนนี้โดยดูจากวิธีที่พวกเขาแสดงความคิดเห็นในแบบที่แตกต่างจากที่คุณทำมากกว่าที่จะเป็นข้อเสนอแนะ

อาจเป็นได้ว่าพวกเขาประพฤติตนในลักษณะที่คุณอาจไม่เห็นด้วย แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าพวกเขาเป็นพนักงานที่มีความเสียหายหรือเลวร้าย หมายความว่าคุณไม่ได้กำหนดมาตรฐานที่เหมาะสมกับทีมของคุณ

Stacey Gordon

ตัวอย่างเช่นพวกเขาอาจบอกคุณว่าพวกเขาไม่ต้องการทำโครงการที่เฉพาะเจาะจง แต่พวกเขาอธิบายว่าทำไมและนำคะแนนที่ถูกต้องมาใช้หรือไม่ หากคำตอบคือใช่พวกเขาไม่จำเป็นต้องเป็นลบ - ทื่อและไม่ยืดหยุ่นอาจเป็นได้ แต่อย่างน้อยพวกเขาก็อ้างอิงปฏิกิริยาของพวกเขาในข้อเท็จจริง

พิจารณาว่าคุณประพฤติตนเป็นหัวหน้าอย่างไรก่อนที่จะใส่ความผิดทั้งหมดลงไป ดังที่กอร์ดอนชี้ให้เห็น“ อาจเป็นไปได้ว่าพวกเขาประพฤติตนในลักษณะที่คุณอาจไม่เห็นด้วย แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าพวกเขาเป็นพนักงานที่ถูกทำลายหรือไม่ดี หมายความว่าคุณยังไม่ได้กำหนดมาตรฐานที่เหมาะสมกับทีมของคุณ” การแปล: บางทีพวกเขาอาจเลือกที่จะทำแบบนี้เพราะไม่มีใครบอกพวกเขาว่าพวกเขาทำไม่ได้

อย่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา

ในฐานะหัวหน้าคุณยังต้องรับผิดชอบที่จะไม่เพิ่มความรู้สึกด้านลบ แน่นอนว่าพนักงานของคุณอาจหงุดหงิดและปวดหัว แต่คุณไม่ต้องการที่จะก้มลงไปที่ระดับของพวกเขาด้วยการใช้นิ้วชี้ไปในทางลบหรือพูดถึงพวกเขาที่อยู่ด้านหลังของพวกเขา ตามที่กอร์ดอนตั้งข้อสังเกตถ้าสมาชิกในทีมคนอื่นรู้ว่าคุณกำลังพูดอะไรพวกเขาจะสงสัยว่าคุณคิดและพูดในสิ่งเดียวกันกับพวกเขาหรือไม่ นั่นเป็นวิธีที่รวดเร็วในการสูญเสียความไว้วางใจกับทีมที่เหลือของคุณ

โดยรวมแล้วเธอพูดว่า“ มันง่ายมากที่จะกระโดดขึ้นไปบน bandwagon ของ, 'โอ้, บุคคลนี้น่ากลัว' และไม่ได้จัดการพวกเขาแบบเดียวกับที่คุณจัดการคนอื่น คุณต้องตรวจสอบและเตือนตัวเองว่าคุณต้องจัดการทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน”

รวบรวมข้อเท็จจริงของคุณ

ไม่ว่าบุคคลนั้นจะถูกจงใจทำลายล้างหรือมีสไตล์การสื่อสารที่ไม่ตรงกันในบางจุดการสนทนาที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นก็เป็นไปตามลำดับ ในการเตรียมการคุณจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเกิดอะไรขึ้น

คิดเกี่ยวกับวิธีการปฏิเสธของบุคคลนำเสนอตัวเอง พวกเขามีแนวโน้มที่จะทำในแง่ลบที่ไหนและในบริบทใด? คุณเห็นมันโดยตรงหรือสนใจคุณเพราะคนอื่น ๆ ที่คุณจัดการนำมาให้คุณ หรือคุณได้ยินคนพูดถึงมันหลังประตูปิดหรือผ่านโรงสีข่าวลือ?

ถ้ามันเป็นสิ่งที่คนอื่นกำลังชี้ให้เห็นมันก็คุ้มค่าที่จะดึงคนเหล่านั้นออกไปเพื่อให้ได้มุมมองของพวกเขา - โดยไม่ต้องขอให้พวกเขาพูดจาหยาบคาย กอร์ดอนแนะนำให้ใช้วิธีการ“ ฉันแค่เช็คอินกับทุกคนเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนทำงานได้ดีด้วยกัน มีปัญหาใด ๆ กับทีมที่คุณต้องการที่จะอยู่หรือไม่? หรือมีอะไรที่ฉันสามารถช่วยได้ในฐานะผู้จัดการของคุณ?”

หากคุณกำลังสังเกตการปฏิเสธด้วยตนเองให้เริ่มจดช่วงเวลาเหล่านั้น - มันจะเกิดอะไรขึ้นเมื่อมันเกิดขึ้นและสิ่งที่เป็นลบเกี่ยวกับพฤติกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่นหากพวกเขามักจะยิงความคิดของคนอื่นในการประชุมอย่าเพิ่งเริ่มสังเกตเมื่อมันเกิดขึ้น แต่สิ่งที่พวกเขาพูด วิธีที่ พวกเขาพูดและวิธีที่พวกเขาทำ - ถ้าคุณขอให้พวกเขาอธิบายว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ เช่นเดียวกับความคิดของคนอื่นพวกเขามีคำอธิบายที่สมเหตุสมผลหรือทางเลือกอื่นหรือไม่หรือไม่ยักคำถามของคุณ

เมื่อคุณทำงานกับข้อเท็จจริงคดีของคุณนั้นแน่นหนากว่าและคุณสามารถรู้สึกมั่นใจมากขึ้นเมื่อพูดถึงประเด็นปัญหา “ คุณสามารถพูดได้ว่า 'ในการประชุมครั้งนี้วันที่ 3 มกราคมฉันขอข้อมูลนี้และแทนที่จะให้ผลลัพธ์กับฉันทั้งหมดที่ฉันได้รับคือเหตุผลทั้งหมดที่คุณไม่สามารถทำได้” กอร์ดอนกล่าว

ส่งข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง

ตอนนี้ส่วนที่ยาก: นั่งคนลงเพื่อพูดคุยผ่านพฤติกรรมของพวกเขาและให้ข้อเสนอแนะ

ขั้นตอนแรกในการสนทนานี้คือการกำหนดขอบเขตสำหรับวิธีที่คุณต้องการให้ทีมของคุณทำงานร่วมกัน - อย่า กระโดดข้ามพวกเขาด้วยความคิดเห็นเช่น:“ คุณกำลังทำสิ่งนี้และไม่ทำอย่างนั้น” ให้มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ ได้รับอนุญาต (ให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ถามคำถาม) และสิ่งที่ไม่ได้ (โทษผู้อื่นยิงความคิดโดยไม่ต้องเสนอโซลูชั่น)

ขึ้นอยู่กับคุณที่จะทำการร้องขออย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คุณต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

Melody Wilding

จากนั้น“ มันขึ้นอยู่กับคุณที่จะขอสิ่งที่คุณต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงในอนาคต” Wilding นักสังคมสงเคราะห์ที่มีใบอนุญาตและโค้ชการแสดงกล่าว เธอแนะนำให้ใช้วิธีการ“ สถานการณ์พฤติกรรมผลกระทบ”: อธิบายสถานการณ์ร่างการกระทำและพฤติกรรมของพวกเขาและอธิบายว่าการกระทำเหล่านั้นส่งผลกระทบต่อตัวคุณเองและผู้อื่นอย่างไร

ตัวอย่างเช่น:

แต่คุณไม่ควรบรรยายพวกเขา - คุณควรถามคำถามละเอียดเพื่อทำความเข้าใจมุมมองของพวกเขา คุณอยากรู้ว่าทำไมพวกเขาถึงทำแบบนี้และหาว่ามีอะไรที่คุณสามารถทำได้ในฐานะหัวหน้าของพวกเขาเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ ลองคำถามปลายเปิด (ไม่ใช่“ ใช่ / ไม่ใช่”) เช่น“ คุณรู้สึกอย่างไร” หรือ“ งานด้านใดที่คุณกำลังค้นหาที่ทำให้หงุดหงิด / ตื่นเต้นที่สุดตอนนี้” และติดตามด้วย“ ทำไม” หรือ "บอกรายละเอียดฉันเพิ่มเตืม."

กุญแจไม่ได้เป็นเพียงการให้พวกเขามีช่องทางในการออกอากาศข้อร้องเรียนของพวกเขา แต่สนับสนุนให้พวกเขามองโลกในแง่ดีและมองการณ์ไกล ถามพวกเขาว่าอะไรทำงานอะไรกับพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาจะเปลี่ยนให้ดีขึ้นถ้าพวกเขาทำได้

“ เมื่อผู้คนรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนและเหมือนกับว่าพวกเขากำลังได้รับการได้ยินพวกเขาจะได้รับการป้องกันน้อยลง” กอร์ดอนกล่าว

ที่กล่าวมายืนหยัดในสิ่งที่คุณคาดหวังจากพนักงานของคุณและเน้นว่าคุณจะไม่เอาผิดพฤติกรรมแบบนี้ต่อไป หากสถานการณ์นั้นรุนแรงขึ้นให้พิจารณาว่าพวกเขาจำเป็นต้องใส่แผนปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเป็นทางการหรือไม่

ให้ได้ยินเสียงของทุกคน

ในการตั้งค่ากลุ่มวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกับการปฏิเสธคือให้ผู้ฟังได้ยิน แต่ให้โอกาสผู้อื่นในการชั่งน้ำหนักด้วย

“ ในขณะนี้สิ่งสำคัญคือการเป็นผู้นำที่ผู้คนต่างมองหาคุณเพื่อกำหนดเงื่อนไขของทีม” ไวล์ดิ้งกล่าว เนื่องจากคุณต้องการแสดงให้เห็นว่าการแสดงความเคารพต่อความคิดเห็นของคนอื่นเป็นสิ่งสำคัญคุณควรรับทราบว่าคุณได้ยินมุมมองของผู้ฝึกสอนและยินดีที่จะพูดถึงแม้ว่าคุณจะไม่แบ่งปันก็ตาม สิ่งนี้อาจเป็นเรื่องง่ายเหมือนกับการพูดตอบสนองต่อความคิดเห็นเชิงลบ“ ฉันเข้าใจความกังวลของคุณ - ให้ฉันพูดคุยกับพวกเขาและอนุญาตให้คุณถามคำถามติดตามตอนท้าย” หรือเปิดตารางให้พวกเขาอีกครั้ง โดยขอคำแนะนำและความคิดเห็น

จากนั้น Wilding แนะนำให้ไปข้างหน้าและเชิญความคิดเห็นของคนอื่น จำเอาไว้: คุณไม่จำเป็นต้องเห็นด้วยกับสิ่งที่บุคคลนั้นพูดและโอกาสที่คนอื่นจะไม่ทำเช่นกัน ปล่อยให้คนเหล่านั้นเข้ามาและเงียบ ๆ กับการปฏิเสธ ลองพูดอะไรทำนองนี้“ เฮ้คนอื่นคิดยังไงกับเรื่องนี้” หรือ“ ใครมีความเห็นอื่นเกี่ยวกับเรื่องนี้” คนคนหนึ่งไม่ควรเอาชนะทั้งเรื่องและเมื่อคุณเป็นเจ้านายที่หนักความคิดเห็นของทุกคน ในที่สุดคุณก็ออกมาด้านบน

เช็คอินเป็นประจำ

หวังว่า ณ จุดนี้คุณจะได้คนที่ดีขึ้นโดยการทำความเข้าใจข้อกังวลของพวกเขาและพูดคุยถึงวิธีแก้ปัญหา แต่มันอาจเป็นเรื่องง่ายสำหรับคนที่เป็นลบที่จะถอยกลับไปเป็นนิสัยเก่า ๆ โดยไม่มีขอบเขตชัดเจน

“ ผู้จัดการที่ดีที่สุดกำลังเฝ้าดูความเป็นอยู่และการเช็คอินของพนักงานอยู่เสมอ” Wilding กล่าว นี่หมายถึงการกำหนดตารางเวลาการประชุมแบบตัวต่อตัวและใช้เวลานั้นไม่ใช่เพื่อพูดคุยกับร้านค้า แต่เพื่อทำความเข้าใจว่าพนักงานของคุณรู้สึกอย่างไรกับภาระงานเป้าหมายและทีมของพวกเขาแบบไดนามิกและให้กำลังใจและข้อเสนอแนะในเชิงบวก และคุณควรถามอย่างสม่ำเสมอ“ ฉันจะช่วยได้อย่างไร” หรือ“ คุณต้องการอะไรจากฉันที่จะประสบความสำเร็จ”

ผู้จัดการที่ดีที่สุดกำลังคอยดูความเป็นอยู่และการเช็คอินของพนักงาน

Melody Wilding

นอกจากการติดตามผู้ติดตามที่ปฏิรูปแล้วการเช็คอินเชิงรุกเหล่านี้เป็นวิธีที่ดีในการป้องกันการปฏิเสธด้วยวิธีสมาชิกในทีมของคุณก่อนที่จะเริ่ม

“ ถ้าคุณมองเห็นรูปแบบของคนในทีมนั่นอาจเป็นเวลาที่คุณจะต้องทำอะไรสักอย่าง” หรือทบทวนวิธีการทำงานร่วมกันของคุณอีกครั้ง Wilding กล่าวเสริม

แน่นอนว่ามันไม่มีทางเดินในสวนสาธารณะเพื่อกระตุ้นให้พนักงานติดลบเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของพวกเขา แต่มันเป็นงานของคุณในฐานะหัวหน้าเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิผลบวกและทำงานร่วมกัน อาจเป็นได้ว่าหลังจากทั้งหมดนี้คุณจะตัดสินใจว่าบุคคลนั้นไม่เหมาะสมสำหรับทีมของคุณหรือพวกเขาจะตัดสินใจเองว่าพวกเขาจะมีความสุขมากกว่าที่อื่น - แต่อย่างน้อยคุณก็รู้ว่าคุณได้ลองแล้ว