วิธีการจัดการทีมของคุณผ่านการเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤต - การรำพึง

เราทุกคนเห็นว่ามันเกิดขึ้น: การประชุมที่ปิดประตู ผู้บริหารระดับสูงที่เดินไปรอบ ๆ ทีมสองหรือสามคนกระซิบกันเองว่าจะเกิดอะไรขึ้น

เมื่อ บริษัท ของคุณกำลังประสบกับสถานการณ์วิกฤติความปั่นป่วนหรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลง - ความไม่แน่นอนและการนินทาที่ตามมาสามารถทำให้ผลผลิตตกต่ำตอร์ปิโดแรงจูงใจและทำให้ขวัญกำลังใจลดลงทุกระดับ แต่ในฐานะผู้จัดการคุณมีหน้าที่ทำให้ทีมของคุณมีความสุขและมีประสิทธิภาพสูงสุด

ดังนั้นเมื่อคุณรู้ว่ามีอะไรกระทบแฟน ๆ รอบตัวคุณคุณจะสงบสติอารมณ์และดำเนินการต่อได้อย่างไร

ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น - ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ดีข่าวร้ายหรือสิ่งที่ไม่เป็นที่รู้จักโดยสิ้นเชิง - นี่คือวิธีจัดการกับความโกลาหลกับทีมของคุณรักษาซุบซิบนินทาและทำงานให้ทุกคน

ระดับวิกฤต 1: การเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้น

แม้ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นไม่ใช่เรื่องเลวร้าย - พูดว่า บริษัท ของคุณกำลังหาคู่แข่งขนาดเล็กหรือรับ CEO คนใหม่ - การเปลี่ยนแปลงใด ๆ มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความไม่แน่นอนความกลัวและขวัญกำลังใจต่ำ

ดังนั้นสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทำได้ในกรณีนี้คือการหารือเชิงสถานการณ์กับทีมของคุณ (อย่างน้อยเท่าที่คุณได้รับอนุญาต) แบ่งปันสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น

ที่สำคัญยังคงเป็นบวกเกี่ยวกับเรื่องนี้ ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท ของคุณกำลังพิจารณาที่จะขยายสู่ตลาดใหม่ให้การสนับสนุนในเชิงบวกต่อการตัดสินใจนั้นหรือถ้าคุณมีข้อมูลในอดีตหรือการศึกษาที่แสดงว่ามันใช้งานได้สำหรับ บริษัท ที่คล้ายกันแบ่งปันให้ หากซีอีโอคนใหม่เข้ามาอย่ามุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่คุณต้องเผชิญ - ให้แบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับประวัติของบุคคลที่ บริษัท อื่น ๆ และสิ่งที่เขาหรือเธออาจทำเพื่อคุณ

หากคุณผู้จัดการอยู่ในเชิงบวกและให้เหตุผลที่น่าสนใจในการเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้จะเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานของคุณที่จะเผยแพร่ทัศนคติเชิงลบทั่วทั้งองค์กร

วิกฤตระดับ 2: สิ่งไม่รู้จักกำลังเกิดขึ้น

มีสิ่งสำคัญเกิดขึ้นคุณแค่ไม่รู้ว่ามันคืออะไร (หรือคุณรู้ว่ามันคืออะไร - คุณแค่ไม่มีรายละเอียดทั้งหมด)

ในกรณีนี้โปรดจำไว้ว่าข่าวลือเริ่มหมุนวนเมื่อผู้คนตระหนักว่ามีบางอย่างเกิดขึ้น แต่ไม่มีใครตอบปัญหานี้ได้ ดังนั้นเพื่อป้องกันการนินทาเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตรงไปตรงมาและหารือเกี่ยวกับสิ่งที่คุณรู้กับทีมของคุณ

แม้ว่าคุณจะไม่มีรายละเอียดทั้งหมด แต่ก็ไม่เป็นไร ลองทำเช่น“ ฉันรู้ว่าคุณอาจเคยได้ยินข่าวลือเกี่ยวกับการปลดพนักงานที่มีศักยภาพ ฉันไม่มีข้อมูลมากมายเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ฉันสามารถบอกคุณได้ว่ายอดขายลดลงติดต่อกันมาสามไตรมาสแล้วและทีมผู้บริหารกำลังพยายามหางบไตรมาสที่ 4” หรือถ้าคุณสามารถ สร้างความมั่นใจให้ทีมของคุณเกี่ยวกับข่าวเชิงลบใด ๆ

นอกจากนี้ให้กำหนดเวลาที่คาดหวังว่าจะให้ข้อมูลเพิ่มเติมแก่สาธารณะเมื่อใดหรือเมื่อคุณวางแผนที่จะอัพเดทอีกครั้ง โดยการให้ข้อเท็จจริงที่แท้จริงแก่พนักงานของคุณความมั่นใจและกรอบเวลาสำหรับการอภิปรายที่เปิดกว้างมากขึ้นคุณจะต้องลดความจำเป็นในการนินทาข้อมูล (และในระหว่างนี้คุณสามารถขอให้สมาชิกในทีมหยุดพูดคุยเกี่ยวกับข่าวจนกว่าจะมีการประกาศสาธารณะและมาหาคุณพร้อมกับคำถามเฉพาะใด ๆ )

คุณอาจต้องการแบ่งปันความกังวลของพนักงานของคุณกับเจ้านายของคุณให้เขาหรือเธอรู้ว่าข่าวลือกำลังบินและแนะนำว่าผู้บริหารระดับสูงจัดการปัญหาเหล่านี้กับ บริษัท ทั้งหมด (ตามความเหมาะสม) แม้ว่าอัพอัพที่สูงกว่าไม่สามารถให้คำตอบเฉพาะสำหรับคำถามทุกข้อได้นโยบายเปิดประตูที่เกินกว่าคุณจะเพิ่มความเชื่อมั่นภายใน บริษัท โดยรวม

วิกฤตระดับ 3: สิ่งที่เลวร้ายที่สุดกำลังเกิดขึ้น

บางครั้งคุณก็รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น บางครั้งข่าวก็แย่มาก และในสถานการณ์เหล่านี้มีคำแนะนำที่คล้ายกันใช้

เมื่อคุณรู้ว่ามีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กำลังจะเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่เป็นลบคุณควรเปิดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับพนักงานของคุณ แม้ว่าข่าวร้ายมันมักจะดีกว่าสำหรับรายละเอียดเหล่านั้นที่จะมาจากคุณมากกว่าผ่านองุ่นสำนักงาน (และนึกคิดเร็วกว่าในภายหลัง)

ฉันเองประสบกับผลกระทบของข่าวด้านลบของ บริษัท เมื่อฉันทำงานตั้งแต่เริ่มต้นในฐานะบัณฑิตวิทยาลัยใหม่ หลายเดือนดูเหมือนว่าสิ่งต่าง ๆ จะไม่เป็นไปด้วยดี เราทุกคนคาดเดาเกี่ยวกับ บริษัท ที่ปิดตัวลงซึ่งนำไปสู่การขาดความผูกพันโดยรวมในส่วนของเรา เรามาสายช้าและออกไปและพยายามหางานใหม่ที่กลับกลอก

ในที่สุดผู้จัดการของเรามาหาเราและบอกตรงๆว่าใช่ บริษัท กำลังปิดตัวลง เขาแจ้งให้เราทราบล่วงหน้า 30 วันเสนอการอ้างอิงที่แข็งแกร่งในนามของตัวเองและเจ้าของและอนุญาตให้เราใช้สำนักงานเพื่อส่งประวัติย่อและค้นหางานใหม่

นี่เป็นตัวอย่างที่รุนแรง แต่ประเด็นคือ: แม้ว่าเขาจะต้องยืนยันข่าวเชิงลบมันก็ดีกว่ามากสำหรับเราที่จะรู้ว่าสิ่งที่เกิดขึ้นกว่าที่จะดำเนินการต่อเพื่อเก็งกำไร นอกจากนี้เรายังมีแรงจูงใจที่จะกลับไปทำงานและปิดโครงการที่โดดเด่นในช่วงเวลาที่เหลือของเราที่นั่นเมื่อเรารู้ว่าเกิดอะไรขึ้น

การจัดการในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤติอาจเป็นเรื่องยาก แต่สิ่งสำคัญคือการจัดการกับความไม่แน่นอนและการปฏิเสธอย่างรวดเร็วรัดกุมและเป็นจริงที่สุด ด้วยการส่งเสริมความโปร่งใสในหมู่ทีมของคุณและทั่วทั้งองค์กรคุณสามารถลดผลกระทบที่มีต่องานของคุณ